대신증권 임원 회당 20명이 Claude Code로 각자의 AI 참모 조직을 만들고 웹에 배포했다. 참모의 답을 바꾼 것은 모델이 아니라 임원이 직접 적은 메모 한 장과 사규 한 장이었다. 같은 과정을 검토한다면 대외비 대체 시나리오와 사규 전후 비교 절차부터 확인하면 된다.
임원마다 갓 생성한 참모 넷에게 맡긴 첫 안건은 회식 메뉴였다. 넷이 각자 취향을 내놓고 하나로 합의하라는 주문이다. 웃자고 시킨 일이지만 방금 만든 팀의 성격이 여기서 가장 먼저 읽힌다.
2026년 9월 대신증권 임원 교육 기록에 따르면 이 과정은 8월 10일과 31일 두 차례, 13시부터 17시까지 대신파이낸스빌딩에서 열렸다. 회당 임원 20명이 Claude Code로 자기 참모 조직을 만들어 배포까지 마쳤다.
금융권 임원은 컴퓨터와 거리가 멀 것이라는 짐작이 흔하지만, 검은 창을 처음 연 임원까지 전원이 배포를 마쳤다. 결과의 차이는 도구가 아니라 임원이 자기 손으로 적은 두 장의 글에서 났다. 참모의 직무기술서가 된 메모 한 장과, 부서들이 함께 지키는 사규 한 장이다.
사규 한 장이 들어서자 지목이 사라졌다
결론부터 보자. 하루의 후반, 임원 각자의 폴더에는 오전에 만든 참모실과 오후에 더한 보고서 검수부, 두 부서가 있었고 둘을 묶는 규칙은 한 줄도 없었다. 그래서 쓰게 한 사규 한 장에 담은 항목은 넷이다.
| 항목 | 내용 |
|---|---|
| 분배 기준 | 안건이 들어오면 어느 부서가 맡을지 스스로 나눈다 |
| 보고 규격 | 결론 → 근거 → 리스크 → 다음 액션 순서로 쓴다 |
| 판단 기준 | 금액 크기가 아니라 되돌릴 수 없는 것을 먼저 본다 |
| 가드레일 | 모든 수치에 출처를 붙이고 추정치에는 표시를 단다 |
동일한 안건을 사규 없이 한 번, 사규를 넣고 한 번 돌려 두 결과를 그 자리에서 나란히 놓았다. 사규가 없을 때는 안건마다 사람이 담당 부서를 골라 줘야 했고 두 부서의 문서 모양도 달랐다. 사규가 들어간 뒤에는 안건 한 줄만 던져도 네 항목이 정한 규격대로 보고서 한 장이 돌아왔다. 모델도 참모 파일도 그대로였다. 바뀐 것은 임원이 적은 규칙 한 장뿐이다.
그 사규에 앞서 오전에 적은 첫 번째 장이 메모였다.
참모의 직무기술서는 메모장 세 줄에서 나왔다
첫 실습에서 연 것은 Claude Code가 아니라 윈도우 메모장이었고, 임원이 적을 것은 질문 셋의 답이다. 자신이 자주 내리는 결정은 무엇인지, 그 결정에서 무엇을 가장 먼저 확인하는지, 어떤 관점을 가진 사람이 곁에 있으면 결정이 나아지는지. 다듬지 않은 자기 표현이 그대로 남은 메모가 오히려 더 나은 참모를 만들었다. 채용 직무기술서가 이 메모의 역할이다.
메모를 넣은 폴더를 Claude Code에 가리키고 지시 한 줄을 입력하면 참모들이 파일로 생긴다. 반론 담당, 숫자 검증 담당, 외부 사례 비교 담당, 되돌릴 수 없는 지점을 표시하는 담당처럼 몇 명이 어떤 관점을 맡을지가 메모 내용에 따라 갈린다.
회식 메뉴 다음 안건은 임원 본인이 요즘 실제로 고민하는 문제 하나를 한 단락으로 적어 넘기는 것이다. 다만 대외비 입력 금지를 실습 전에 고지했고, 그 대신 채널 전략·인사·예산 배분·경쟁 대응·신규 진출 다섯 주제를 가상 수치로 만든 시나리오를 준비해 뒀다. 금융사에서 이 대체 안은 필수다. 그래도 결과는 갈렸다. 자기 사안을 넣은 임원의 보고서가 분명히 나았고, 참모가 걸고넘어지는 지점부터 달랐다. 다음 회차에는 사안을 미리 적어 오는 사전 과제를 검토 중이다.
검토는 빈틈을, 배포는 나오면 안 되는 것을 적어야 달라졌다
오후에 더한 보고서 검수부는 각 본부의 전략안을 모아 서로 맞춰 보는 부서다. 참모 셋이 반론 찾기, 반론 방어 논리, 결론 우선 요약을 나눠 맡아 한꺼번에 돌고, 출력은 파일 하나로 합쳐진다. 전략안 다섯 건을 넣자, 한 건씩 읽으면 흠잡을 데 없던 계획들이 한 화면에서 서로 부딪쳤다. 동일 인력을 본부 여럿이 각자 자기 계획에 넣어 두었고, 상품 정책 하나에는 본부마다 정반대 조건이 붙어 있었다.
그런데 우리가 가장 힘주어 말한 것은 겹침도 충돌도 아닌 빈틈이다. 겹치거나 부딪치는 항목은 문서 안에 있으니 눈에 띄지만, 어느 본부도 맡지 않은 일은 어느 문서에도 없어 아무도 입에 올리지 않는다. 검수부에 따로 건넨 지시문은 한 줄이었다. 문서에 적힌 것이 아니라 빠진 것을 찾아라. 무엇을 시키느냐보다 무엇을 찾으라고 지정하느냐가 검토의 품질을 정했다.
마지막 실습은 참모실 소개 페이지를 만들어 각자 인터넷에 올리는 배포였다. 프롬프트에 반드시 채우게 한 칸은 다섯이다. 무엇을 위한 페이지인지, 어떤 자료를 참고할지, 어떤 순서로 구성할지, 디자인은 어느 방향인지, 그리고 화면에 나오면 안 되는 것은 무엇인지. 요구 사항 없이 만들어 달라고만 하면 누가 시켜도 비슷한 화면이 나오지만, 다섯 칸을 채우자 첫 결과물부터 사람마다 달라졌다. 전원에게 자기 이름이 걸린 주소가 남았다. 우리가 하루를 닫으며 던진 질문은 하나, 이 조직에 내일 아침 가장 먼저 맡길 일이 무엇이냐는 것이었다. 교육 뒤에는 직원 대상으로 넓히자는 논의가 오가고 있다.
가져갈 것
- 임원 각자가 자주 내리는 의사결정 세 가지와 결정할 때 먼저 보는 것을 교육 전에 메모장에 적어 오게 할 수 있는가?
- 대외비 입력 금지를 사전에 고지하고, 가상 수치로 만든 대체 시나리오(원문은 5종)를 준비했는가?
- 교차 검토에 넣을 전략안(원문은 5건)과, 문서에 없는 것을 찾게 만드는 지시문을 따로 두었는가?
- 네 항목(분배 기준·보고 규격·판단 기준·가드레일)의 사규를 만들고, 같은 안건으로 전후 결과를 나란히 비교할 순서가 있는가?
- 배포 프롬프트의 다섯 요소를 임원이 직접 채우게 할 시간이 4시간 안에 있는가?
안 되는 경우
- 실제 사안을 넣을 수 없는 조직. 원문은 대외비 입력을 금지하면서도 실제 고민을 넣은 쪽의 결과가 확실히 좋았다고 밝혔다. 가상 시나리오만 쓸 수 있다면 참모가 짚는 지점은 원문이 본 수준에 못 미친다.
- 실무자 과정을 먼저 돌리는 조직. 원문은 판단 기준을 가진 사람이 위에 있어야 아래의 결과물을 볼 수 있다며 임원이 먼저 겪은 뒤 직원으로 내려가는 순서를 권했다. 반대 순서에서는 이 글의 전제가 성립하지 않는다.
- 원문이 밝히지 않은 것. 실습 PC가 개인 장비인지 사내 망인지, 웹사이트의 배포처, 만족도 수치, 교육 뒤 실제 업무 적용 여부.
- 사규 전후 비교는 같은 날 같은 안건에서 확인된 것이며, 몇 주 뒤에도 규격이 유지되는지는 원문이 다루지 않았다.
이번 주에 바꿀 것은 하나다. 임원 각자가 자주 내리는 의사결정 세 가지와 그때 먼저 보는 것을 메모장 한 장에 적어 보는 일이다. 도구 설치는 그 메모가 직무기술서로 읽힌 다음이다. 임원 과정과 실무자 과정이 각각 무엇을 남기는지는 조녁컴퍼니 사업영역에 적혀 있다. 사업영역 →